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内衣专卖店的销售目标要怎么制订

  管理开智:目标就象树上的苹果,树下采摘的人如果觉得苹果高不可攀就会失望的放弃。如果苹果满地都是唾手可得,采苹果的人又不懂得珍惜,亦会变得懒惰。如何设定一个即科学又能激励人的目标成为管理者的必备能力。专卖店每年年初时,都要制订好全年的销售目标并进行按月分解、考核、奖励。目标管理是专卖店管理中的重中之重,他会直接影响着老板的利润、店员的干劲、店员的工作激情。

  实战演练

  年未,奥多芬内衣专卖店的老板,分别请旗下的三家店店长制订新年的专卖店销售目标。老板也想借此机会考查一下,哪家店的店长在目标制订上更加科学。

  三家店的基本情况如下。

  A店,40平方,在繁华闹市的当街门面。加上店长,共有四位店员。接待的客户主要以流动人口为主,经营时间:三年。去年营业总额是102万。

  B店,45平方,在几家成熟的大型社区中间。加上店长,共有三位店员。接待的客户主要以小区居民、女性顾客为主,经营时间:二年。去年营业总额是60万。

  C店,60平方,在批发市场附近,加上店长有四位店员。接待的客户主要是到批发市场采购、进货的散户或是普通消费者。经营时间:七年。去年营业总额是160万。

  三天的制订时间结束后, 店长们的业绩目标放到了老板的桌上。

  A店店长制订目标如下:

  A店新年销售目标为204万元

  目标确定理由:

  1、 希望新年利润能翻番,老板与员工的收益都能翻倍;

  2、 本门店虽然营业额较高,但租金等经营成本高,租赁房屋的老板准备房租增加50%,所以经营目标自然要上涨;

  3、 本店经营基础较好,流动人口较多,再加上新年该街道要修建成步行街,人流量会相应的加大,故目标也应该有所增涨。

  B店店长制订目标如下:

  B店新年销售目标为60万元

  目标确定理由:

  1、本店周边的固定居民较多,但欠缺流动人口。所以,人流量并不大。能维持去年的业绩目标已经很不错了。

  2、二年的时间虽然有一部分稳定的客户,但客户已经买了文胸了。他们没得要频繁换的意思。所以,要再次销售较难。

  3、虽然这里小区有一定的居民数量,但小区的居民并非收入高的群体。加上周边的其它品牌竞争,竞品价格较低,所以我们没有太多的竞争优势。

  C店店长制订目标如下:

  C店新年销售目标为224万元

  目标确定理由:

  1、 前年的利润提升率为25%,而今年我们按40%的利润提升为前提,以上年的营业额

  为基数,160万+(160X40%)=224万。

  2、 40%的业绩提升保障来源于如下原因:

  (1)去年的固定批发采购客户占总体客户量的40%,上个月通过电话沟通这部分的客户,他们预计采购量较去年提升20%。通过我们对重点客户的跟进与协商,对他们加大一些物料的支持与促销的宣传,他们同意进货量加大。因此,我们初步估计提升量为30%左右。

  (2)60%客户为普通消费者,一些在采购市场希望买到便宜货

  的零售消费者。我们通过去年的观察发现,这部分客户希望购买到即经济又质量好的文胸。并且,每次在购买时都会多采购几件,以便享受到更多的优惠。因此,我们在新年决定采取价格促销策略,将库存的商品用于低价促销,新品在购买不打折的情况下,可六折购买库存货品。这种方法通过我们初步尝试效果很好。我们结合到库存情况与新品价格,预计通过此方式,可以将这40%的客户的营业额提升在35%左右。

  (3)通过以上两项的计算,新年的营业额目标增涨应该在32.5%左右。但我们的目标设定值为40%。其原因是希望新一年里通过员工商品知识培训、重点客户关系维护、库存商品的消化促销活动(均另见附表),能使业绩得得到更好的改善。同时,让员工能感受到目标即能接受又能通过努力达成,还能获得奖励。其奖励方式参考去年2%的提成比例,建议对增涨部分奖励比例提升至3%以鼓励员工更卖力。

  (4)介于我们往年对销售业绩的淡旺季分析。1-3月为淡季,完成指标占20%;4-6为小旺季,完成指标占30%;7-9月为大旺季,完成指标占40%;10-12月为小淡季,完成指标的10%。在淡季时加强对员工的培训与考核。

  老板看完三家店的目标设定后,陷入到深思中。各位店长,当你看到这三份目标后,有何感想呢?(文/陈待忠)

  陈老师总结

  A店的目标问题在哪里?

  A店的地理位置较好,经营时间较长,理当有更高的业绩挑战。加之,经营成本的加大,业绩提升更是迫在眉捷。但A店的目标并非科学的原因在于过于理想化。在目标确定中,只看到了一个翻番的希望,却没有看到可以翻番的理由。店长只报出了理想化的数字,却没有考虑,员工是否可以达成?靠什么方式去达成?怎样将目标进行有效的分解等。如果此目标在专卖店中盲目的推行,员工又不得其法,全靠平日销售的运气,那店员们只会在失望中度过每个月,最终消极的对待目标。最后,目标只能是一个挂在墙上的数字,甚至被员工所反感。

  B店的目标问题在哪里?

  B店经营时间不长,且地理位置受小区的一定限制,其业绩不如当街门店是非常正常的表现。这样的店面,经营最重要的是固定客户的深挖和周边新客户的开发。B店的目标设定比去年还低的主要原因是认为顾客不再重复消费,该开发的客户已经开发完毕。事实上B店员工在情绪上是在消极对待市场。他们在设计目标中所犯的错误是,过低的评价了员工的主观能动性,并且没有主动去思考解决问题与达成目标的方法。店长在设定目标时,考虑的是维护店员的利益,却没有想到怎样去达成更高的业绩目标。如果按B店的设定的目标去指导员工的行动,员工会更加消极被动。员工认为,反正老板对我们要求也不高,我们不需要做得更好。本来市场就不好,也不是我们所靠成的,如果能超出业绩目标,那一定是我们自己工作表现得好,那我们就理应得到更多的奖励。最后的恶性循环是业绩不好理所当然。

  向C店学习科学的目标制订方法?

  C店的目标相对来说是比较科学化的,科学体现在如下几个方面

  1、 可量化:C店的目标用数量可以衡量,224万是实实在在的数字;

  2、 具体化:C店的224万的目标是通过对客户群体进行分类所组成。并且,每部分的客户都有其来源与提升的比例参考。因此,此目标制订得很实在。

  3、 时间性:目标时间明确到每一季,员工能通过完成分段的小目标,而最终达成大目标的完成。

  4、 可现实:此目标通过对以往的经验进行了数据化的分析,并且有可达成的方法引导,在执行的过程中有可达成性。因此,更能达到激励员工的作用。

  5、 奖励性:员工能从目标中感受到个人利益。将个人利益与团队利益和团队利益相结合,能更激发员工的干劲。
 

  附:陈待忠

  中国职业经理认证机构、中国营销学会特邀讲师;国内外多家知名零售连锁企业常年管理顾问和营销顾问专家;终端门店标准化落地辅导专家;数百家内衣、服饰品牌特邀训练导师,主讲《代理商公司化运作》、《经销商门店管理与订货会系列》、《金牌店长》、《超级导购》、《顾客心理与运用》等,服务客户:美思、婵之云、奥维丝丽、贵夫人,是《顶尖店长这样当》的作者之一。


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